8月份以来服务外包行业内部风生水起，并购重组的风潮颇为引人注目：海辉科技与文思创新对等的1:1股份并购重组，以及博彦科技耗资3.95亿元收购大展旗下的六家公司，引发行业内人士的热议和思考：这样一些重组和并购的举动意味着什么？中国服务外包企业能否在资本的推动下迅速成长壮大？重组并购是否能重铸中国服务外包企业的市场形象和竞争力内涵？

    服务外包企业的特殊性

    在国内改革开放环境中，以及国际IT信息技术迅速发展导致商业模式急剧变革的催生下，近十多年来诞生的中国服务外包企业是一类比较特殊的企业，既不同于任何传统的制造型企业，也有异于软件生产、电信互联网企业，其主要特征可以归纳以下几点:

    1、IT 服务类型。资产轻 (除计算机和服务器外，几乎没有多少固定资产投资), 人力重（企业运作的人力资本占70 %以上），意识文化导向（服务市场深植于客户的习惯和思想意识之中）；

    2、IT技术应用型。 原创少（承接客户的第三方相对成熟的IT或流程外包业务）, 应用多（主要是IT应用于各行各业的业务流程）；

    3、新型的民营企业。技术出身为多（创始人多拥有IT或工程背景的学历和经验），商业运作经验较少（以技术和工程优势进入IT服务行业）；

    4、外向型居多。离岸业务较多（早期计算机操作系统以及软件的汉化以及跨国IT服务的迫切需求），国内业务较少（国内所有组织的信息化严重滞后，以及服务产业的垄断和封闭所致）；

    5、薄利多销的盈利模式。IT国际服务外包行业的兴起得益于发展中国家的“人口红利”优势，人力成本的严酷条件导致服务外包企业从开始就处于国际上的全面竞争态势，只有依靠巨大的人员规模和低成本取胜。

    然而，随着2008年国际金融危机以来全球经济在风雨飘中摇的萧条，以及国内经济发展导致的人民生活需求日益高涨，一方面外向经济受到巨大挫折，服务外包份额和价格大大缩水，另一方面国内人力成本节节攀升。中国的服务外包企业面临着前所未有的挑战------市场萎靡，成本攀升，如何寻找出路？这一次重组并购意味着服务外包领军企业企图在资本运作中寻找突围之路。

    重组并购是生命周期中企业成长的必然

    早在10多年前，美国经济学家保罗•克鲁格曼就预言，中国等东亚国家的经济增长主要是通过资本积累的“流汗方式”获得的，而不是通过技术进步的“灵感方式”获得的，长期看将导致经济崩溃。不仅仅中国的制造业企业是如此，没有预警和有力的防范措施，所谓新兴的IT服务产业也难逃此厄运。因此，可以这样说，海辉、文思、博彦的重组并购集体尝试是对急剧变动外部因素的主动积极应对，是从企业的结构和资本层面设法提高自身抗危机和防风险能力，不失为服务外包企业组织结构的创新之举。

    今天，评估这次重组并购的绩效还为时过早，本文企图分析和研究这些服务外包企业在自己特定的生命周期中重组和并购动作，讨论服务外包企业对自身发展的现实意义和风险所在。

    企业被看成有生命的个体，一般将企业不同的发展阶段划分为初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段，每个阶段的企业在规模、经营策略、经营状况、组织结构、决策风格、财务特征及风险因素等方面具有不同的企业特征。根据并购公司与目标公司所从事业务的相关程度，可分为横向并购和纵向并购。横向并购是指两个或更多从事同类业务活动的企业间的并购，海辉科技和文思创新的重组并购是典型的横向并购；纵向并购是指处于服务和经营不同行业的企业间的并购，或者说是有上下游关系的企业间的并购，博彦对大展的收购类同于纵向并购，有利于博彦进入金融服务等纵向行业解决方案的领域。

    这次在重组并购的企业早已度过生存期，很快转入成长期，一般把企业的成长期分为两个阶段：迅速成长期(企业寿命在10-15年期间)和稳步成长期(15-20年期间)。企业闯过幼稚期后，一般来说已由小型企业成长为中型企业，中型企业已发展为较大企业。在这一阶段，企业年龄和规模都在增长。这时的企业已经全面成长，经济实力增强，市场份额逐步提高，竞争能力增大，已能在产业中立住脚跟，企业素质得到全面提高，创新能力也很强，企业已经形成了自己的配套服务及产品。这时企业进入了青年时期，生命力很强，这一阶段企业如何保持迅速成长是企业组织和企业家面临的重大课题。